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战略管理是一个过程，是用一定的技术和技巧制定、评价和实施企业战略的过程。也就是说，战略管理不仅决定公司将要采取的战略，还涉及这一战略的选择过程以及如何运用一定的技术和技巧来评价和实施战略。在经典畅销教材《战略管理必读12篇》中，战略管理包括四个方面的内容：战略分析——了解公司所处的环境和相对的竞争地位；战略选择——对行为过程的模拟；战略实施——采取怎样的措施使战略发挥作用；战略控制——监督战略实施进程、及时纠正偏差，确保战略有效实施。
(一)战略制定原则
战略原则是战略的最高层次，它是指导和规范战略选择与行为的哲学思想和行动原理。没有战略原则，战略分析、选择、制定、实施等就会缺乏坚实的理由和明确的方向性。例如“战略必须因人因时因地而异”，就是一条非常重要的战略原则，谁违反了它谁就会犯下大错。在中外哲学思想中，尤其是在中国诸子百家思想中，埋藏着大量这样卓越的成长性或竞争性哲学原理。战略在本质上作为一种竞争、成长策略，毫无疑问，应该遵循这些基本的哲学原则、原理。如果没有对战略思想、战略原则、战略原理的哲学思考，就不能看到战略的内在本质和真正的动力源泉。
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(二)确定或重新审视公司的使命
制定公司的战略，首先要确定公司经营的宗旨，包括对公司经营目的、经营哲学、经营目标等方面的描述。战略使命是公司未来发展的一幅蓝图，为公司提出一个长期的发展方向。它向内部员工和大众表明：公司未来将要成为什么样的公司?公司未来的业务组合是什么?公司要占领什么样的市场位置?
(三)设置战略目标体系
建立目标体系，将公司的战略使命转换成公司要达到的具体业绩标准，从而使得公司的发展有一个可以测度的标准。公司总的目标应分解成各个职能部门和各级管理者的、明确具体的分目标，这样才能在整个公司中形成一种以结果为导向的氛围。从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的目标：财务目标和非财务目标。如果没有足够的赢利，那么公司所追求的战略使命，公司的长期健康性，以至公司的生存，都将受到威胁。如果公司的经营业绩不能反映公司不断提高的竞争力以及日益强大的市场位置，那么，公司的进展就不能鼓舞人心，公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。
(四)进行战略分析
战略分析的任务是根据寿险公司目前的市场“位置”，通过分析发展机会来确定未来应该达到的市场“位置”。战略分析包括外部环境分析和内部环境分析两个部分：外部环境分析是分析公司所处的外部环境正在发生的变化和趋势，这些变化将给寿险公司经营活动带来哪些影响，目的是要找出经营环境中存在的发展机会和威胁。这里所说的环境，不仅是指社会的宏观环境，如经济、政治和科技发展等，还包括行业结构的特点、变化趋势等。内部环境分析是根据公司的内部因素，如在市场中所处的相对地位，拥有的资源和能力等评价公司的能力，分析公司相对于竞争对手所具有的优势和劣势，从而找出公司的核心竞争力。
(五)制定战略方案
根据战略分析确定的战略目标，制定能同时符合“公司使命”、“环境机会和威胁”、“内部优势和劣势”三个方面要求的若 干战略方案，这是战略选择的基础和前提。
(六)选择战略方案
经营管理者根据预先确定的评价标准和分析模型对每一个方案进行评估，找出各自有价值部分和资源约束部分，在具有适用性、可行性和可接受的方案中选择一种或几种战略，以确定哪一种方案最有助于实现公司的发展目标。需要明确的是，战略选择并不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为，它实际上是一个管理测评问题。在另外一些情况下，它可能是不同利益集团讨价还价的产物和不同观点的折中。实际上，即使没有人为因素的影响，由于信息的不完整性，所选择的战略也不一定是最佳战略，何况任何战略都免不了存在一些不足和危险，因此，战略选择实 质上是一个对各种方案的比较和权衡，从而决定较满意方案的过程。战略管理并没有固定的公式可依赖，如果能够把握各方面的变化，特别是找出对公司经营影响最大的因素，战略管理的威力便可以逐渐地显现出来。
(七)组织实施战略
战略实施是将战略转化为行动的过程。通过全面的战略分析，选择一个好的战略固然重要，但同样重要的是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体的、可执行的行动。有效地实施一个正确的战略将收到理想的效果，而低效率只能在较长时期内达到目标，甚至可能错过发展的机会。同样，快速地实施一个错误的战略，只会使公司经营误人歧途。对于一般寿险公司来说， 战略实施主要涉及以下问题：
1.配制战略资源。战略制定和实施不能没有资源分配。寿险公司的资源可分为有形资源和无形资源；又可分为内部资源和外部资源。经营者根据所选的战略方案，决定所需的资源量，并依据战略性关键事件的要求对资源进行配置。在战略资源配制中， 尤其要注意利用公司外部的、潜在的、综合社会资源。现代战略管理理论如《战略管理必读12篇》等畅销教材，一再强凋把握趋势和顺应潮流，其根本目的就是为了提高公司战略决策的质量，让公司有机会将资源组合运用于最有价值的业务领域。资源已经不再是一个无关紧要的空概念，资源如信息、知识、社会关系甚至营销创造力等等，都已成为寿险公司赢得市场竞争的有力武器。
2．调整组织结构。一个新战略的实施必然会对寿险公司原有的组织结构产生影响，这种影响主要表现在或是改变了公司的经营范围，或是改变了业务的重心。前者意味着寿险公司关键性经营活动的改变，例如将公司的核心业务从发展人寿保险改变为养老保险基金管理。在这种转变中，寿险公司销售领域和经营管理都会发生变化，最后势必引起组织结构的改变和管理关系的改变。后者将使原组织结构中职能部门之间的重要程度发生变化，原来重要的职能部门，现在变得可能不重要；而原来不重要的职能部门，现在变得可能重要。例如寿险公司经营战略由发展保费规模转变为注重对客户的服务，则客户服务部门的重要性就得到提高，而销售部门的重要性就降低，这些变化都会提出改变组织结构的要求。
(八)建立战略调控系统
在战略制定和实施过程中，为了使实施中的战略达到预期目的，实现既定的战略目标，必须对战略实施进行控制。这是因为在战略实施过程中经常会出现一些问题：一是产生与战略计划要求不符的行动。这一般是由战略执行者个人的认识、能力、掌握信息的局限性以及个人目标与公司目标不一致所造成的。二是有时还会出现战略计划的局部或整体已经不符合外部环境或内部条件的状况，这一般是由于原来的战略计划制定不当或外部环境与原来的分析预测不同造成的。因此说战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段，或者说是根据战略决策目标标准对战略实施过程进行的控制。为此，寿险公司要建立控制系统，用技术手段监督和评估战略执行情况，并将执行结果反馈给战略执行者。另外，还要根据市场和环境的变化及时调整战略，以保证战略的正确性。
战略控制既存在于战略实施过程当中，也存在于战略实施结束之后。当一定时期一个稳定的战略实施当中或完成之后，公司在对战略实施成果进行评估的基础上，对战略进行符合形势发展的调整。从某种意义上来讲，战略管理过程其实是一个不断制定战略又修改战略的循环过程，因此，公司的战略管理部门应该是公司内一个常设机构，是公司管理系统中的灵魂部分。
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