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多元化战略，何时最有效？
多元化战略，若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况，就能带来三大利益。第一，企业可以在制定总体战略决策时，眼界更开阔、思考更全面、决策更正确。第二，极大地改善现有资源的配置。一般来说，工业品企业在为各事业部或者子公司分配资源时，干的都是?排排队、分果果?的简单游戏。实实在在的资源，常常与虚拟的业绩目标挂钩，怪可惜的。第三，清晰的战略，可以从容地应对各种突发情况。当预设的战略情景发生巨大变化时，企业可以快速做出反应，重新调整资源分配，因势利导地修订各业务单元的战略目标和措施。
说起多元化，国内企业表演的最为卖力。经典的多元化战略，追求核心能力的关联性，而国内企业的多元化则像是嗜血的鲨鱼，哪里有机会就到哪里投资。GE的产业尽管战线很长，可他们起码遵循着?数一数二?法则，多元化的盘子里，盛的都是珍珠。纵观联想、海尔等国内多元化的先锋企业，新进军的产业基本上籍籍无名，处于净亏损的状态。
正如一个温州的企业家所说：温州企业老板几乎没有从一而终的，都期望着?主业不败、新业昌盛?的多元化格局。叶敦明发现，更多企业的多元化战略是随机的，跟大流的，并没有更深地考虑自己产业演变轨迹和企业自身战略等核心要素。多元化发展，弄不好就成了乱撒胡椒面，一番折腾下来，偷鸡不成蚀把米。既然主星暗淡无光，那就索性更加坚决地迈向盲目多元化的不归路吧。
当然，盲目多元化的成功案例也不少，特别是在资源性或者垄断性的行业。这些背离了市场化竞争的所谓成功，不足以让更多的企业去效法。多年前的.战略理论，强调核心多元化，前向、后向的横向一体化，或者纵向一体化，是常见的多元化战略选择方式。这种经典的多元化战略，把产业发展趋势分割成片段，每个片段呈现相对的静态，好处是便于战略分析与战略形成，坏处是经不起大的波折。
安妮塔-麦加恩继承了迈克尔-波特的竞争战略衣钵，并进一步提出了产业演变的四种轨迹。她认为，只有与产业演变密切关联的企业战略，才能实现并保持经营业绩的最佳状态。叶敦明认为，产业演变是水，企业战略是舟。只顾着赛龙舟的国内企业家们，还是多一点精力观察一下水势为好。
多元化战略，若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况，就能带来三大利益。第一，企业可以在制定总体战略决策时，眼界更开阔、思考更全面、决策更正确。第二，极大地改善现有资源的配置。一般来说，工业品企业在为各事业部或者子公司分配资源时，干的都是?排排队、分果果?的简单游戏。实实在在的资源，常常与虚拟的业绩目标挂钩，怪可惜的。第三，清晰的战略，可以从容地应对各种突发情况。当预设的战略情景发生巨大变化时，企业可以快速做出反应，重新调整资源分配，因势利导地修订各业务单元的战略目标和措施。
那么，什么时候导入多元化战略最为有利呢?根据麦加恩的研究，企业在三种情境下最适合采用更多元化战略：当核心业务出现重大危机、相关业务领域核心竞争优势通吃、做新产业的报春鸟。叶敦明发现，这三种情景呈递进关系，从问题解决，到优势扩张，再到弃旧拥新，企业的多元化战略与产业演变的环境密不可分。
1、围魏救赵：抓住多元化机会，解决核心业务出现的问题
京东商城给电器销售大佬带来了不小的威胁，于是国美、苏宁纷纷推出自己的电子商城。坐等京东商城做大，或者以渠道终端的单一方式抗衡，都不是明智的选择，毕竟网上购物已成趋势。此时，最好的办法就是进入到对自己产生威胁的行业，做到我中有敌、敌中有我。威胁就不会变成大威胁，也许也成了增长的一个新机会点。像丰田、本田更是未雨绸缪，在燃油轿车如日中天时，抢先取得混合动力轿车的市场地位，更是值得国内有实力企业学习。
多元化的方式很多，可以是新业务部门创业，收购有潜力的创业型小企业，公司业务的集体转型，或者干脆跨带跳跃到最新技术。国外的一些传统电力公司，放弃了核技术发电，直接奔向太阳能等再生能源发电产业，与领先企业站在同一个起跑线上。
当一个企业的核心业务经历基础型变化时，可以通过多元化来提高经营业绩。公司的品牌、技术和物流管理能力，可以为多个事业部共享。三一重工、哈斯机床、沈阳机床股份推出的6S店、4S店，就是想把品牌、推广、业务、服务等核心能力集中到一起，为区域营销奠定坚实基础。同样是机床行业，国内一些先知先觉的机床企业，已经介入到数据控制软件开发业务中，不仅是想从西门子、发那科分得一杯羹，更是看好国内机床的数控化改造的大市场。
2、百花齐放：利用自己的强势核心能力，在相关领域都获得竞争优势
佳能公司利用自己的光、电、机械等核心技术优势，在数码相机、打印机等众多领域如鱼得水，一举开创了佳能产业帝国。卡特彼勒在重工领域建立了自己的霸主地位之后，利用自己的?耐用、结实?的品牌资产，毅然进军服饰行业，为男人们打开了一扇自我肯定的大门。叶敦明认为：企业核心优势，最好能做到一专多能，物尽其用是成功的经营法则之一。
通讯、广电、数据宽带正在走向三网融合的大时代，三个产业本来进水不犯河水，而今要相互开放、同台竞争。从三个产业的演变轨迹来看，基本上都属于渐进性演变，行业的核心资产和核心经营活动都处在逐步改进的状态中，一时半会没有重大的变革。相对而言，广电产业处在不利的竞争地位，产业规模小、产业整合度低、企业竞争能力差。那么如何在三网融合的大潮中找到自己的有利竞争地位呢?
相比电信、联动和移动，广电最大的核心优势会从标清电视转移到高清电视。特别是高清互动业务，更是广电企业进可攻、退可守的战略制高点。无论是节目来源、大屏幕载体，还是线路的带宽，广电都占据明显优势。所以，叶敦明觉得，以高清互动业务为突破点，带动数据宽带、视频增值业务，是各省广电网络公司必经的核心多元化发展之路。
3、老树开新花：一脚踏进新兴产业，并以领导者的姿态出现
电动轿车、电动客车是世界范围的新产业，国内的一些二、三流汽车企业，感觉到这是一个难得的市场机会，于是纷纷发力新产业，企图在整车、电池等核心部件上赢得自己的产业地位。
目前的问题，燃油汽车与电动汽车的核心业务差别很大，两者的互补性不是很强。叶敦明觉得，二、三流的燃油汽车企业，若是通过自主研发或者收购国外技术性小公司，为自己的电动汽车找到一条技术化生存的道路，就可以放弃燃油汽车这个?鸡肋?业务，全身心投入到电动汽车新产业中。如此，就能与大型燃油汽车企业形成划江而治的竞争格局，毕竟他们暂时是不可能放弃现有业务的。利用专业化、专门化，取得一时的领先，是有可能的。
多元化是企业战略选择的一种，无论是相关多元化，还是非关联多元化，都需要各个业务单元在经营文化和资源配置上协调一致。
而且，多元化战略的决策中心，应该更多移到业务单元，而不是始终高高在上。很多公司都是自上而下，而不是自下而上地建立公司战略的，对客户、供应商和竞争者的理解，始终停留在抽象的数据统计层面上，精心编制的战略一开始就没有什么生命力。
有效的多元化战略要做到三要。一要对各业务单元的竞争条件了如指掌，二要对业务单元之间的利益做到妥协中互利互惠，三要在公司内部保持连贯性，以积极的姿态应对产业演变并维护业务单元的竞争地位，恒心很重要。
;多元化战略的优点：
1， 分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。
2， 能更容易地从资本市场中获得融资。
3， 在企业无法增长的情况下找到新的增长点。
4， 利用未被充分利用的资源。
5， 运用盈余资金。
6， 获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。
7， 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
多元化战略的缺点
1. 来自原有经营产业的风险。多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散。
2. 市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性使因企业多元化经营的资源分散而加大了风险。
3. 产业进入风险。企业进入新产业之后必须不断地注入后续资源，学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。
4. 产业退出风险。深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没。设计良好的经营退出渠道能降低多元化经营风险。
5. 内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。如并购方时不同企业文化能否成功融合的风险。
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